Interview gepubliceerd in Het juiste doen als niemand kijkt. Lessen uit de ethiek en filosofie voor integer leiderschap, door Frank Peters.
Politiek filosoof Ivana Ivković is van mening dat emotie altijd al een belangrijke rol had in de integere bedrijfscultuur. Zij vindt het vooral interessant om te kijken waarom dit steeds belangrijker is geworden. In dat kader haalt ze de analyse van de Franse filosoof Michel Foucault aan, die volgens haar kan worden toegepast op organisatieontwikkeling. Foucault wees al op het feit dat er aanvankelijk een ‘autoritair systeem’ in de samenleving en organisaties bestond. In dat rationele systeem werd louter directief en top-down gestuurd, waardoor iedereen wist waar hij aan toe was. Dat gold ook voor de bestuurders zelf. Daarna is het ‘disciplinaire model’ ontstaan, zoals een militaire organisatie. Met daarbij een strakke disciplinaire organisatie en bedrijfsprocessen. De mens is in dat model feitelijk ondergeschikt aan het proces. Helderheid en duidelijkheid zijn belangrijk, maar ook hier gaat het om een hiërarchische organisatievorm waarin mensen dienend zijn aan het proces en worden getraind om hun taken zo optimaal mogelijk te verrichten. Daarna ontstaat het systeem dat Foucault ‘veiligheid’ noemt. Het is een systeem van natuurlijke circulatie. Daarin wordt meer organisch gewerkt en veel minder normatief. In deze situatie worden verbindingen met de interne en externe omgeving belangrijk.
Cultuur door menselijke interactie
Ivković benadrukt dat een bedrijfscultuur niet van bovenaf is bedacht, opgelegd en geïmplementeerd. Het ontstaat en bestaat door de spontane interacties tussen mensen in een organisatie. Met die bestaande cultuur heb je te werken in de praktijk, maar je kunt ook ingrijpen en bijsturen. Er is echter nooit sprake van volledige beheersbaarheid.
In het systeem van ‘veiligheid’ van Foucault sta je niet boven of tegenover je stakeholders, maar ertussen. Binnen de processen die gaande zijn ga je bijsturen en terugduwen. In deze organisatievorm heb je – in tegensteling tot de autoritaire organisatie – een vloeibare overgang tussen het proces dat zich binnen en buiten je organisatie afspeelt. Het is in die situatie niet meer duidelijk waar je organisatie ophoudt, aldus Ivković. Mensen die je producten kopen zijn ook deel van je circulaire proces en hebben daarmee betekenis. Processen van buiten gaan daarmee ook binnen je organisatie een rol spelen. Je kunt dat ook niet scheiden door een muur tussen de organisatie en de buitenwereld te plaatsen. Je staat in voortdurende verbinding met de omgeving, of je dat nu leuk vindt of niet. De processen gaan gewoon hun gang. Zelfs mensen die niets met je product te maken hebben, maar er wel een mening over hebben, zoals milieuactivisten, zijn onderdeel van die circulatie. Er is geen absoluut verschil tussen binnen en buiten meer. Je hebt als het ware verschillende kringen die elkaar overlappen en die je niet kunt negeren. Beter is er aandacht aan te besteden en met zachte hand – bijna onzichtbaar – te helpen sturen.
Data geven inzicht
Volledige regie en controle binnen de processen die zich afspelen is een illusie. Maar Ivković benadrukt dat data heel veel inzicht kunnen geven in de processen die zich afspelen. Het maakt duidelijk hoe deze werken en zich ontwikkelen. Tegenhouden kun je het niet, maar binnen bepaalde marges bijsturen wel. Het gaat dus om relatieve beheersing in plaats van absolute beheersing. Je hoeft niet passief te zijn, maar je kunt zelf acteren waar je dat nodig acht of de omgeving dat verwacht. Zoals dat je op grond van bepaalde signalen zelf met je slechte nieuws naar buiten gaat. Data-analyses zijn nodig om te begrijpen hoe een keten van processen en effecten werkt en elkaar beïnvloedt. We hebben nu vaak te maken met zeer complexe processen. Mensen laten zich niet sturen, maar leiden door hun eigen impulsen en inzichten. Emoties spelen daarbij een belangrijke rol. Je kunt jouw rol als persoon en professional ook niet eenvoudig scheiden. Dat integreert steeds meer. Die rol wordt tegelijkertijd vrijer, maar ook indringender.
Realiseer je ook dat bij datavergaring snel discussies over privacy kunnen ontstaan die je serieus moet nemen, en waaraan je in de communicatie aandacht moet besteden. Zoals bij het social credit system in China, waarbij Chinese burgers een bepaalde score krijgen op basis van hun gedrag en daarop beloond en afgerekend worden.
Aansluiten op verwachtingen
Volgens Ivković moeten bestuurders zich realiseren dat hun verantwoordelijkheid verder reikt dan de korte termijn of je eigen nauwe organisatiebelang. Dat komt omdat de belangen in de samenleving allemaal vermengd zijn. Niet alleen winstgerichtheid is belangrijk, maar ook het feit dat je een deel van de maatschappij bent en als organisatie een publieke rol hebt. Die positie brengt verantwoordelijkheden met zich mee, ook voor jou als bestuurder. Je zult op de maatschappelijke processen en verwachtingen moeten aansluiten, anders gaat het mis. Hier komt het aspect van integriteit om de hoek kijken. Je wordt namelijk door stakeholders – zelfs die jij niet als zodanig zag – kritisch gevolgd, beoordeeld en zo nodig ter verantwoording geroepen. De maatschappelijke druk is groot en de eisen vanuit stakeholders zijn vaak onuitvoerbaar. De samenleving weet inmiddels ook dat die verbinding er is en dat een organisatie zich daaraan niet kan onttrekken. De waarden die de organisatie kiest, wekken verwachtingen bij de omgeving en daaraan zul je moeten voldoen.
(…)
Het Juiste doen als niemand kijkt is te bestellen via Managementboek.
