Oorspronkelijk gepubliceerd op filosofie.nl, 6 april 2016. Door: Ivana Ivkovic.
Organisaties zijn niet naar eigen wens te kneden en te veranderen; wie dat denkt, onderschat wat een bureaucratie eigenlijk is. Digitalisering heeft de manier van werken binnen die bureaucratieën wel veranderd, maar denk maar niet dat ze daarom zullen verdwijnen. – Enkele stellingen uit de koker van de Nijmeegse filosoof René ten Bos (1959). Hij is een realist. Hij vindt gesprekken over waarden banaal. En hij wijst op het belang van het handelen boven het halen van de meetbare en toetsbare doelen.
‘Bureaucratie gaat helemaal niet verdwijnen met digitalisering,’ vertelt de filosoof René ten Bos. ‘Bureaucratie is, hoe je het wendt of keert, een systeem van toezicht en controle. Sinds de begindagen van digitalisering is toezicht in allerlei vormen alleen maar geïntensiveerd. De manier waarop toezicht wordt gehouden, is wel veranderd. Het gewone toezicht van een voorman of een manager die in de gaten houdt hoe mensen iets doen, dat wil zeggen, de standaardisatie van werkprocessen, heeft plaatsgemaakt voor de standaardisatie van resultaten. Dit betekent dat managers nu steeds vaker allerlei resultaten proberen op te vragen. Ze vragen telkens: Wat heeft dit ons opgeleverd? En als resultaten achterblijven, dan krijgt de medewerker een probleemgesprek, of een probleemoplossend gesprek. Dit soort controle is steeds toegenomen.’
Ten Bos heeft een opmerkelijke kijk op bureaucratie. Volgens hem hebben we niet echt vat op het bureaucratische apparaat omdat bureaucratie niet iets is dat je kunt overzien en manipuleren. Het is eerder een omgeving waarin we met zijn allen zijn ondergedompeld. Ten Bos vergelijkt bureaucratie met… een inktvis. Niet alleen omdat het iets groots en glibberigs is, maar ook omdat er inkt uit komt, en, wanneer je de bureaucratie wilt zien, je doorgaans alleen die achterblijvende inkt ziet. Met deze vergelijking wil Ten Bos bureaucratie niet in een kwaad daglicht stellen: ‘Wij hebben bureaucratie ook nodig. Het is een manier om orde en structuur aan te brengen, en geeft ons een idee van controle. Bovendien hebben we geen andere manier om de grote taken van de maatschappij te organiseren. Ze vereisen standaardisering: van processen, van vraag, van kennis. En daarbij, hoewel wij graag mopperen over bureaucratie – wij zeggen dat we ervanaf moeten en willen, maar ergens vinden we het ook fijn –, maakt bureaucratie de omgang met de wereld rustig en voorspelbaar.’
Transparantie
Bureaucratie heeft een slechte naam. Wij denken onmiddellijk aan stoffige kamertjes, obscure procedures, en papirologie. De hoop van velen is dat met digitalisering bureaucratie meer transparantie krijgt en van haar stoffige imago af komt. Ten Bos heeft daar zijn bedenkingen bij: ‘Wat betekent het als je streeft naar transparantie? Op het moment dat je bijvoorbeeld een uitkering aanvraagt, heeft UWV al alle gegevens van je. Eén druk op de knop en ze weten wie je bent. Dat is volledige transparantie. Dat geeft bij veel cliënten het gevoel dat ze helemaal niet meer serieus genomen worden, want het verhaal staat er al. Transparantie is niet een tegendeel van bureaucratie, maar bij uitstek een doel van de bureaucratie. Dat bureaucratie in de praktijk vaak niet transparant blijkt te zijn, betekent gewoon dat ze haar doel niet haalt.’
Ten Bos wijst erop dat de eigenschappen van bureaucratie, waar wij ons aan ergeren, tegelijkertijd een belangrijke functie vervullen, en daarom niet alleen maar slecht zijn. Zo is de stroperigheid vaak de steen des aanstoots. Maar Ten Bos benadrukt dat traagheid ook een belangrijk beschermingsmechanisme is, want het remt roekeloosheid af. Ten Bos: ‘Van oudsher heeft de bureaucratie de functie om het volk tegen de koning te beschermen en de koning tegen het volk. Stroperigheid zorgt ervoor dat bestuurders niet zomaar hun zin kunnen doordrijven.’ Zo is ook een zekere mate van afstandelijkheid essentieel voor objectiviteit, en zorgt juist de middelmatigheid van de bureaucratie dat haar werk heel voorspelbaar is. Geen rare verrassingen betekent hoge betrouwbaarheid, en dat is precies wat je van de bureaucratie wilt.
Dat wil niet zeggen dat het om het even is hoe de zaken worden gedaan binnen de bureaucratie. Digitalisering heeft een grote impact op bureaucratie. Het maakt bijvoorbeeld wel of niet uit of de informatie op het scherm leidend is in contact met de cliënt, stelt Ten Bos. ‘Digitalisering leidt tot depersonalisering. Dat zie je bijvoorbeeld in de zorg. Je hebt een bepaald soort klacht, en je hebt het gevoel dat de arts eerder kijkt naar wat er op de computer staat dan dat hij nog luistert naar de patiënt. Dat zorg ook een intermenselijk aspect heeft, verdwijnt daardoor uit beeld. De ombudsman van Amsterdam Arre Zuurmond heeft dit al jaren geleden omschreven als “infocratie”. Bovendien, door die registratiesystemen wordt iedereen een klant. De burger wordt een klant, de patiënt wordt een klant, de passagier wordt een klant, de student wordt een klant. Terwijl dat allemaal termen zijn met verschillende connotaties. Dat we hen allemaal op één hoop gooien, duidt op een toenemende betekenisarmoede in de omgang van organisaties met mensen.’
Deze manier van werken stelt de behoeften van mensen, en niet hun belangen voorop, stelt Ten Bos. Waarom is dat verschil belangrijk? Ten Bos: ‘Klanten zijn behoeftige wezens, en we denken dat we hun behoeften moeten bevredigen. Je komt in een heel ander paradigma terecht wanneer je iemands belang probeert te vertegenwoordigen. Om terug te komen op het voorbeeld van de behandeling van een uitkeringsaanvraag: Als je vroeger naar een uitkeringsinstantie ging, zat daar een maatschappelijk werker en die nam het echt voor je op. Nu heb je daar iemand zitten die werkt voor de directie, en die het eigenlijk niet voor je opneemt omdat hij diezelfde informatie over een cliënt heeft als de directie. Hij gaat dus kijken in welk vakje op zijn schema jij past en op basis daarvan word je geholpen. Dat heeft bepaalde voordelen, je hoeft niet meer zo lang te wachten op de uitkering, maar je moet niet denken dat het tot maatwerk leidt, ook al noemen ze dat wel zo. Je belangen worden minder verdedigd, dat is ook een typisch gevolg van digitalisering.’
Ruimte
Volgens Ten Bos moeten we niet proberen om met bureaucratie af te rekenen; de pogingen om dat te doen, hebben tot nu toe alleen maar tot meer bureaucratie geleid. Wel is belangrijk om niet alles binnen een organisatie dicht te timmeren. Want dan wordt een organisatie star en levenloos. Er moet ruimte zijn om te handelen, anders verandert er nooit wat. De cruciale vraag is daarom: Hoeveel ruimte willen we overlaten voor het handelen, hoeveel onbepaaldheid willen we in de organisatie toelaten?
Maar hoe moet een organisatie die ruimte voor het handelen dan maken?
‘Nou, dat is niet zo moeilijk. Gewoon bepaalde dingen die je nu doet niet meer doen, bijvoorbeeld niet langer vier keer per jaar met de medewerker een functioneringsgesprek voeren. Waarom niet maar één keer per jaar? Of, neem zoiets als tijdschrijven. Waarom schaf je dat soort onzin niet af? De enige reden om het te doen, is dat je mensen niet vertrouwt. Dat geef je niet toe, maar je wilt wel alles van ze weten, omdat je bang bent dat er anders iets verkeerd gaat, en je door je baas daarop wordt aangesproken, en hij weer door zijn baas. Wij blijven alles maar checken, want anders treedt een sanctioneringsmechanisme in werking. Maar je hoeft dat allemaal niet te doen. Gewoon, niet doen. Je moet je discretionaire ruimte verdedigen. We weten precies hoe we dat moeten doen. De vraag is dan ook niet: Hoe moet je dat doen?; de vraag is: Heb je het lef om het anders te doen?’ Achter de hoe-vraag schuilt altijd een agenda, vermoedt Ten Bos: ‘Managers en bestuurders vragen me altijd: hoe, hoe, hoe? Ik denk dat het een soort excuusbrief is om iets níét te doen. Je weet precies hoe, maar je wilt het niet doen, omdat je bang bent voor de consequenties.’
Banaliteit
In organisaties wordt heel veel gesproken over waarden, maar Ten Bos doet dat liever niet: ‘Ik praat niet zo graag over het goede, omdat het goede zo banaal is. Dat je hecht aan goede dienstverlening, of dat je als samenwerkingspartner betrouwbaar wilt zijn – dat moet toch helemaal vanzelfsprekend zijn in een bureaucratische organisatie? Stel dat ik zeg: “Milieuvervuiling vind ik zo’n slechte zaak.” Dat is toch vreselijk banaal! Wie het goede steeds maar weer benadrukt, ontkomt niet aan het triviale. Daarom zijn discussies over het goede niet zo zinvol. Wij dragen waarden met ons mee, dat spreekt vanzelf. Maar je hoeft er niet over te praten. Dus ik zou zeggen, hou je mond maar eens over die waarden en belichaam het, straal het uit. Geen socratische gesprekken hierover.’
‘Als bestuurders praten over waarden, dan gaat het meestal over waarden die een hoogst obscure betekenis hebben, waarden als authenticiteit of integriteit. Stel je voor dat jij een huurmoordenaar bent, maar dat je zegt: “Ik vermoord geen kinderen.” Je kunt dan best van jezelf zeggen dat je een integer mens bent, maar ben je dan ook een goed mens? Bovendien, waarden zijn hopeloos gepsychologiseerd in de managementwereld. Het gaat continu over de vraag: Hoe zit mijn interne wereld in elkaar? Of mensen zichzelf in de spiegel kunnen aankijken, vind ik niet zo interessant. Misschien wil ik dat weten als ik in jouw ziel geïnteresseerd ben, maar verder ben ik niet zo geïnteresseerd in de ziel van de gemiddelde manager of politicus. Ik ken hen niet, ik heb geen toegang tot hun innerlijk. Het gaat er niet om hoe je in elkaar steekt, maar om wat je doet.’
Deugden
Ten Bos: ‘Als ik zeg “je moet integer zijn” dan kun jij je er geen voorstelling van maken wat je moet doen. Maar als ik zeg “je moet gastvrij zijn”, dan weet je wel wat je moet doen. Waarden zijn voorstellingen van iets wat goed is. Daar horen deugden bij. Deugden zijn eigenschappen die ertoe kunnen bijdragen dat die voorstellingen van het goede verwezenlijkt worden. Je hebt een hele hoop zinvolle bureaucratische deugden, bijvoorbeeld accuratesse, betrouwbaarheid, objectiviteit, uitgaan van gelijkheid of loyaliteit. Maar “deugden” als integriteit of authenticiteit – ik kan er niets mee.’
Het probleem is niet om allerlei deugden helder te identificeren, aldus Ten Bos, maar begrijpen dat deugden in verschillende contexten verschillend gewaardeerd worden. ‘Bij bureaucratie horen misschien andere deugden dan bij burgerschap. Dat is iets waar bijvoorbeeld klokkenluiders mee te maken hebben. Een typisch bureaucratische deugd is dat je loyaal bent en niet te veel vragen stelt over waar de organisatie toe dient. Maar een klokkenluider denkt, ik heb ook een andere soort loyaliteit. Ik heb als mens en niet als functionaris of medewerker, misschien ook oog voor het algemeen belang.’ De klokkenluider volgt geen regels, want iemand die regels volgt, geeft geen persoonlijke reactie op een gebeurtenis. Wat de klokkenluiders laten zien, is dat het persoonlijke nooit helemaal achter de functie verdwijnt.
In elk werk zijn de functionaris en de persoon verenigd. Dat je iets uit hoofde van je functie doet, zorgt voor objectiviteit, en dat is volgens Ten Bos altijd een van de belangrijkste eigenschappen van bureaucratie geweest. Bovendien stelt dit mensen in staat om dingen te doen die ze als persoon niet willen doen. Ten Bos: ‘Maar het systeem is nooit alleen maar een systeem, en vroeg of laat wordt iedere functionaris met zijn persoonlijkheid geconfronteerd. Wie de regels doorbreekt, wordt persoonlijk verantwoordelijk gehouden. Doe je dat niet, dan toon je nooit ambitie, dan experimenteer je niet. De complexiteit van mensen in een bureaucratie is een gegeven. Mensen worden juist op hun werk verliefd op elkaar. Wij zijn hybride wezens. Als we een mooi salaris trekken, dan willen we dat dit mooi functioneel geregeld is. Maar als het gaat om een beoordelingsgesprek, dan willen we dat de manager rekening houdt met wie we zijn.’
Betekent dit dat we in het werk moeten balanceren tussen de functionaris en de persoon?
‘Ja, dat moet je zeker balanceren. Maar soms moet je de persoon helemaal wegstrepen. En soms ook niet.’
Gebaar
Het persoonlijke wordt uitgedrukt met een soort handelen dat Ten Bos een ‘geste’ noemt – een gebaar. We maken een geste wanneer we, bijvoorbeeld, de hand uitsteken of glimlachen. ‘Een geste is nooit puur functioneel,’ vertelt Ten Bos, ‘want als ik weet dat de verkoper alleen naar mij glimlacht om mij iets aan te smeren, dan werkt de geste niet. Er is hoe dan ook geen garantie dat een geste zal werken. Geste is een soort handeling waarvan je de consequenties niet helemaal kunt overzien. Je hoopt op een bepaald effect – je hoopt dat je glimlach wordt beantwoord – maar je weet het nooit zeker. De ander moet uit eigen beweging daarop inspelen, je kunt het niet afdwingen.’
Ten Bos vindt deze open manier van handelen die bij een geste hoort belangrijk als tegenwicht aan doorgeschoten doelrationaliteit in het handelen, dat nu dominant is in organisaties: ‘Organisaties klampen zich nu vast aan te behalen resultaten. Ik noem dat “resultatitis”. Wij geloven dat management gaat om targets stellen en targets behalen. Maar als je naar de praktijk kijkt, is dat onzin. Management heeft eigenlijk veel meer met gestes van doen, dan met het behalen van resultaten. In vele talen drukt het woord voor management dit verband ook uit, zoals het Franse gestion. Het woord geste komt van gerere, en dat betekent dragen. Je draagt het proces, je draagt de verantwoordelijkheid, je draagt een ambt en dat is iets heel anders dan dat je de uitkomst van een proces checkt.’
Volgens Ten Bos heeft digitalisering de resultaatgerichtheid binnen organisaties opgevoerd. Juist daarom is het belangrijk om het ‘gestisch’ handelen in organisaties een plek te geven. Want het open einde van een geste houdt ook de mogelijkheid van verandering in, terwijl resultaatgerichtheid en controle veel meer gesloten modellen zijn. Daarnaast is geste op nog een andere manier relevant voor organisaties: een geste is gemeenschapsvormend, stelt Ten Bos. Met toenemende complexiteit en zwakker wordende formele verbintenissen wordt gemeenschapsvorming in organisaties ontzettend belangrijk.
Ten Bos: ‘Een geste is gemeenschapsvormend omdat het vraagt om bevestiging van onze onderlinge band. Als ik glimlach, en jij glimlacht terug, dan signaleer je dat je welwillend bent, maar ook dat ik erbij hoor waar jij bij hoort, dat we een gesprek kunnen voeren en niet als vijanden tegenover elkaar staan. Of neem nou een geste als je excuses aanbieden. Dit is een soort helend gebaar, bedoeld om een scheurtje dat in de gemeenschap is ontstaan weer te dichten. Want je biedt je excuses aan nadat iets mis is gegaan, en als je vergeven wordt – dat blijft onzeker – dan word je weer in de gemeenschap opgenomen, en leert de gemeenschap leven met wat er is gebeurd. Ook een belangrijke geste is het doen van een belofte. Een belofte geeft je houvast in een ongewisse toekomst. Een belofte schept een gemeenschapsband, omdat ik me tegenover jou aan iets verplicht, en jij iets hebt waaraan je mij kunt houden, waarop je mij kunt aanspreken. Natuurlijk heb je nooit de zekerheid dat iemand de belofte nakomt. Maar gestes gaan ook niet over zekerheden. Het gaat erom dat je iets in beweging zet, en dan kijkt wat er verder gebeurt. Dat zouden organisaties vaker moeten doen.’
René ten Bos (1959) is hoogleraar Filosofie van de managementwetenschappen aan Radboud Universiteit Nijmegen en honorary professor aan de Universiteit van St Andrews in Schotland. Ten Bos doet onderzoek naar organisatie- en managementkunde, waarbij hij vanuit filosofie kritiek levert op doelrationaliteit en efficiency-denken, en bedrijfsethiek die louter met het opstellen van gedragscodes en regels bezig is. Hij is auteur van meerdere boeken op dit gebied, onder andere Modes in management (2000), waarin hij de vraag stelt waarom managers zo gevoelig zijn voor trends en hippe theorieën over organisaties. Zijn antwoord: niet omdat managers op zoek zijn naar de ultieme waarheid, maar omdat ze estheten zijn. In zijn Bureaucratie is een inktvis (2015) schrijft hij over de alomvattendheid van de bureaucratie, die steeds, net als een inktvis, aan onze blik ontglipt. Ten Bos is redactielid geweest van M&O (Management & Organisatie) en Filosofie in Bedrijf. Hij geeft regelmatig trainingen en lezingen bij verschillende organisaties, waaronder Corus, Philips, AKZO, Stork, Vodafone, Rabobank, Ministerie van Justitie, verschillende ziekenhuizen, scholen en politieorganisaties.
Klik hier om dit artikel op filosofie.nl te lezen.
Afbeelding van FelixMittermeier via Pixabay.
