door Ivana Ivkovic / oorspronkelijk gepubliceerd via filosofie.nl, 11-03-2016.
In zijn boek You-topia schetst consultant en publicist Erik Veldhoen (1954) de toekomst van het werk in de informatiesamenleving. Autonomie, vakmanschap, netwerk en ‘activity based working’ zijn de sleutelwoorden. Deze revolutie vraagt om een bezinning: ‘Digitale technologie confronteert organisaties met de meest fundamentele existentiële vragen.’
Dit artikel maakt deel uit van een onderzoek naar de virtuele samenleving, dat Filosofie Magazine samen met informatiemanagementbedrijf Doxis uitvoert.
‘Nee, het gaat niet om digitalisering,’ vertelt organisatieadviseur Erik Veldhoen. ‘De toekomst draait om virtualisering: wij moeten onszelf opnieuw uitvinden in de virtuele ruimte. En dit is een ontwikkeling die veel verder gaat dan digitaal maken van informatie. In de virtuele ruimte gaan we werken, elkaar ontmoeten, dingen met elkaar delen, met elkaar samen zijn, net als wij dat nu in de fysieke ruimte zijn.’ Veldhoen maakt een onbestemd gebaar naar de omringende ruimte van zijn woon- en werkboerderij in Weesp, waar het gesprek plaatsvindt. Een hoge ruimte verbindt twee naastgelegen gebouwen. Oud én nieuw komen hier bij elkaar – metershoge ramen met wijds uitzicht naar de weilanden, met leem gestucte muren, de trap naar een tweehonderd jaar oude wijnkelder. Veldhoen benadrukt de schaal van de omwenteling die volgens hem ons te wachten staat: ‘Het is een revolutie. Relaties tussen mensen, bedrijven en overheid gaan ingrijpend veranderen. Sommige functies en zelfs hele bedrijfstakken gaan helemaal verdwijnen. Die hebben we straks niet meer nodig. Amazon en bol.com hebben ook het einde van de boekhandels ingeluid. Virtualisering confronteert organisaties daarom met de meest fundamentele existentiële vragen: Waarom zijn wij van waarde als bedrijf? Wat is nou de kern van ons bestaansrecht?’ De vraag is dan hoe bedrijven en organisaties met deze revolutie moeten omgaan. Veldhoen: ‘Je moet je afvragen wat je belangrijkste activiteit is, en die activiteit opnieuw vorm geven.’
Volgens Veldhoen is de toekomst aan activity based working: het werkproces wordt in de virtuele ruimte opnieuw ingericht op basis van de kernactiviteiten die een organisatie verricht. Daarin ligt ook de uitdaging voor Doxis, stelt Veldhoen, want ‘zij hebben de overstap naar digitalisering gemaakt, en nu zou Doxis datgene waar zij goed in zijn – en dat was eerst archiveren, en nu informatiemanagement – opnieuw in de virtuele ruimte moeten invullen.’ Veldhoen ziet enorme kansen liggen voor bedrijven die nu in de virtuele ruimte een activiteit naar zich toe weten te trekken. Dit is disruptie, inbreken in de bestaande verhoudingen, en wie dat goed doet kan de activiteiten van een hele branche overnemen. Veldhoen: ‘Bedrijven als Booking.com en Uber zijn goede voorbeelden. Booking.com heeft het boeken van een hotel over de hele wereld overgenomen. En Uber regelt eigenlijk alles in het contact tussen mensen die vervoer nodig hebben en diegenen die het aanbieden. Als ik een taxi wil, dan kan ik via Uber app een taxi boeken, die kan ik online live volgen, en zelfs de betaling loopt via hen, ik betaal niets direct aan de chauffeur. Uber is geen taxibedrijf, zij organiseren een bepaalde activiteit – ‘vervoer van mensen’ – in de virtuele ruimte. En daar gaan we met zijn allen naartoe, dat is de toekomst van het werk.’
Veldhoen is zeer enthousiast over deze ontwikkeling: ‘Werken in de virtuele ruimte betekent veel meer transparantie en dat leidt tot een enorme kwaliteitsverbetering. Je hebt zo veel meer keuze als consument. En een bedrijf kan het niet langer maken om beroerde dienstverlening te bieden, als dit onmiddellijk terug te zien is in de ratings. Vroeger had je geen idee wat voor een hotel je boekte in, bijvoorbeeld, Parijs. En het was vaak heel dramatisch wat voor een kamer je kreeg. Maar sinds Booking.com is het bijna onmogelijk om een slecht hotel te vinden. Virtualisering heeft de hotelbranche helemaal veranderd. En dat is slechts een begin.’
Bill Gates
Er wordt al langere tijd gesproken over de informatiesamenleving. Hoe ver, vindt Veldhoen, is deze ontwikkeling in praktijk gevorderd? ‘De samenhang van digitale informatie en wat je daarmee doet, is op dit moment in die virtuele ruimte nog niet goed georganiseerd. Je ziet het nog steeds vaak gebeuren, dat bedrijven hun hele papieren archief gaan inscannen en zeggen: zo, nu zijn we digitaal. Maar zo werkt het natuurlijk niet. Wat er moet gebeuren is een fundamentele herijking van: hoe leggen we nou onze informatie vast, die relevant is in relatie tot wat wij moeten doen als organisatie? Dat hebben we de afgelopen driehonderd jaar gedaan door een A4-tje te pakken en de informatie erop te schrijven. Bill Gates heeft ons een geweldige poets gebakken door ons het programma Word te leveren, en wij maken allemaal nog briefjes.’ Hopeloos verouderd, vindt Veldhoen dat. Want informatieopslag en -beheer zou volgens hem niet langer vanuit documenten, maar vanuit de informatie zelf, vanuit de content, moeten vertrekken: ‘Het woord zegt het al – het gaat om informatie die relevant is, en hoe je die met elkaar deelt. Dat kan ook heel anders, in die virtuele ruimte. Het is heel vreemd dat het zo traag gaat, dat de manier van denken die anders kan in de virtuele ruimte nog niet in volle hevigheid losbarst. Maar dat gaat wel gebeuren. En ook zo’n bedrijf als Microsoft is daarmee bezig. Informatie is een unieke boodschap die jij en ik delen in het kader van een transactie, en die is screen oriented. Diegenen die er belang bij hebben delen het, zij hebben toegang tot die informatie. Je ziet overigens wel ontwikkelingen in die richting gaan. ING en ABN Amro zijn nu bezig met een nieuw IT-platform, waarin de klant en de medewerker beschikken over dezelfde unieke informatie. Dat is een stap in de goede richting.’
Veldhoen ziet ons in de toekomst allemaal een eigen, persoonlijke virtuele ruimte beheren: ‘Ik denk dat het ooit zo zal zijn: als je geboren wordt, dan krijg je een digitale ruimte van de overheid, met een sleutel, en daar gaat dan alle informatie in, over je gezondheid, je opleiding, je werk, je geld, je liefhebberijen, en dan ga jij bepalen: wil jij dat ze met jouw informatie allerlei big data-achtige dingen doen of niet? Dat kun je bepalen. Daar kun je best ook iets voor terugvragen.’ De hamvraag wordt natuurlijk: wie is dan de eigenaar van de informatie? Wie nu een Bonuskaart heeft levert informatie over zijn koopgedrag, maar Albert Heijn is de eigenaar van die informatie en kan die data naar eigen goeddunken gebruiken. Waarom gaat Veldhoen ervan uit dat het individu het beheer over ‘zijn’ informatie gaat krijgen? Veldhoen: ‘Nou dat is nog een geweldige hobbel, die we met zijn allen moeten nemen. Dit is iets dat wij als samenleving moeten regelen. Maar ik heb er alle vertrouwen in dat dat gaat gebeuren.’
Autonomie
Virtueel werken betekent dat je overal, en op alle tijden kunt werken. Je hoeft niet langer naar je werk toe te gaan – je hoeft maar je telefoon, tablet of laptop open te slaan, en je bent je bed nog niet uit, of je bent al aan het werk. Dit gaat volgens Veldhoen niet alleen leiden tot een veel flexibelere omgang met ons werk, maar zal de arbeidsverhoudingen ook op hun kop zetten. ‘Dat je kunt bepalen waar je werkt en wanneer je werkt betekent veel meer autonomie voor professionals. Dit wordt in de toekomst meer en meer de basis vanwaaruit je gaat werken. Er zijn nu al organisaties die dit beseffen: je hoeft je mensen niet te vertellen hoe ze hun werk moeten doen, want dat weten ze zelf het beste. Wij gaan daarom naar een model waarin je met je werknemers afspraken maakt welke resultaten behaald moeten worden, en het is aan hen om te bepalen hoe, waar en wanneer ze die resultaten realiseren. Wij gaan werken op basis van een leveringsovereenkomst, niet een arbeidsovereenkomst.’
‘Als je de mensen verantwoordelijk maakt voor het eindresultaat, dan geef je het dus terug aan het individu – dit hebben wij afgesproken, en hoe je daar komt, is aan jou. Je doet het op jouw manier. Want dat is vakmanschap, en dat wordt meer en meer de basis vanwaaruit we gaan werken. Zo hebben we van de portier bij Interpolis, waarvoor ik als adviseur een nieuw totaalconcept voor het nieuwe werken heb ontworpen, een zeer vakkundige gastheer gemaakt. Hij moet zelf bepalen hoe hij dat doet, wij hebben hem alleen in een mooi pak gestoken, en die mensen zijn daar supertrots op. Tot op de dag van vandaag. Dat hebben we twintig jaar geleden bedacht, en die mensen zijn vanuit een heel lullig, stoffig baantje, heel trotse mensen geworden. Zij zeggen dat dit hun leven heeft veranderd. Zij hebben hun eigenwaarde teruggevonden. En dat hoort bij vakmanschap.’
Veldhoen ziet de terugkeer van vakmanschap als een ommekeer van een ontwikkeling die ingezet is met de modernisering en de industrialisering. Het ambacht is toen verdwenen, en werd vervangen door een hoogst geproceduraliseerde manier van werken. Veldhoen: ‘Industrialisering was ook de tijd waarin voor het eerst management werd ingevoerd. Want die arbeiders in de fabrieken liepen de kantjes ervanaf, dus had je managers nodig om te zorgen dat iedereen hard bleef werken en de norm ging behalen. Dat betekende een voortdurende controle van de werknemers. Helemaal volgens de principes van scientific management van Frederick Taylor. Daar gaan we nu eindelijk mee afrekenen. Wij gaan van arbeid naar een nieuwe ambachtelijkheid, naar de art of working.’ Dit heeft zowel gevolgen voor het individu als voor de organisatie. En het vereist niet slechts een gedragsverandering: het gaat om een algehele mentaliteitsverandering, een mindshift. ‘Het is natuurlijk een geweldige vrijheid om te kunnen bepalen hoe en wanneer je iets doet,’ zegt Veldhoen, ‘werk gaat ook meer en meer vermengd raken met je andere activiteiten. Je kunt tussendoor boodschappen doen, of je kinderen van school halen. Maar het gaat niet alleen om de invulling van je tijd, het zwaartepunt verschuift ook van je werk naar je leven; wij gaan niet langer praten over work–life balance, maar over life–work balance.
Voor organisaties heeft de autonomie van werknemers ook enorme implicaties: je hoeft je werknemers niet langer intensief te monitoren. Werk gebeurt op basis van vertrouwen. Veldhoen vertelt hoe hij dit principe bij zijn klant Interpolis heeft geïntroduceerd: ‘Bij Interpolis wordt gewerkt op basis van vertrouwen. De claims worden door specialisten beoordeeld. Dat kunnen ze overal, zelfs thuis, bij de klant aan de keukentafel. Een deel van de claims wordt nagetrokken, maar dat is 3 procent. Bij de overige 97 procent vertrouwt de organisatie erop dat ze keurig netjes zijn afgehandeld. En waarom is dat representatief? Omdat in onze samenleving 3 procent van de mensen niet deugt.’ Dit betekent ook dat we straks geen managers meer nodig hebben. Want professionals organiseren hun werk voortaan zelf. Je hoeft ze niet te controleren, te sturen, ze aan te jagen. Veldhoen: ‘Managers worden meer coaches, die met werknemers gaan bepalen welke doelen er worden gesteld. Dan is het aan hen om die doelen te halen. En daar mag je dan ook hard op worden afgerekend, want meer autonomie betekent ook meer individuele verantwoordelijkheid.’
